Päätöksen jälkeen rekrytointiprosessi on vasta puolivälissä

Rekrytoinnin seurannan suurin vihollinen on kiire. Pahimmillaan kiire voi johtaa karkeisiin virherekrytointeihin, mutta puutteet esimerkiksi perehdytys- ja palautekäytännöissä tai koulutuksen järjestämisessä ovat useissa organisaatioissa arkipäivää.

Rekrytointi tulee suunnitella pitkällä aikajänteellä

Rekrytointeja syytetään usein liian reaktiivisiksi. Tällä tarkoitetaan sitä, että irtisanoutuneen työntekijän tilalle rekrytoidaan mahdollisimman nopeasti samaan muottiin mahtuva uusi työntekijä. Kun todellista osaamistarvetta ei pysähdytä miettimään, ei organisaatio kehity uusien rekrytointien kautta.

Kiirettä voi ehkäistä yleisluontoisella pitkän aikajänteen rekrytointisuunnittelulla, jolle sopiva aikajänne on useampia vuosia. Lyhyen aikajänteen päätöksiä on helpompi tehdä johdonmukaisesti, kun yleisemmät linjat on vedetty. Erityisen keskeistä pitkän aikajänteen suunnittelussa on aika rekrytointipäätöksen jälkeen. Yli perehdytysjakson ulottuva rekrytointiprosessi voi opettaa työnantajalle paljon sen omista rekrytointikäytännöistä.

Seuranta on rekrytointiyritysten arkea

Jotta rekrytoinnin onnistumista voitaisiin arvioida, tulee luonnollisesti seurata vielä päätöksenteon jälkeen. Opteamin rekrytointikonsultti Antonio Mikkonen kertoo seurannan olevan luonnollinen osa rekrytointiyrityksen asiakkailleen tuottamaa palvelua. Siitä hyötyvät hänen mukaansa kaikki rekrytoinnin osapuolet: “Asiakkaamme ovat todenneet seurannan hyödylliseksi ja olleet siihen tyytyväisiä. Haluamme myös omasta toiminnastamme palautetta, esimerkiksi siitä, kuinka hyvin olemme kuvanneet haetun tehtävän.”

Opteamilla seurantaan liittyviä kontaktointeja tehdään yleensä kaksi. Yhteydenotot kohdistetaan sekä uudelle työntekijälle että rekrytoivalle esimiehelle. ”Ensimmäinen yhteydenotto tehdään aika aikaisessa vaiheessa”, Mikkonen kertoo. “Lähinnä varmistamme hakijalta, että kaikki on lähtenyt käyntiin toivotulla tavalla ja että työ on vastannut odotuksia. Vastaava keskustelu käydään sitten rekrytoivan esimiehen kanssa.”

Toinen kontaktointi tehdään vasta noin 4–6 kuukautta rekrytoinnin jälkeen, jolloin rekrytoitu henkilö on jo ehtinyt perehtyä tehtäviinsä. “Silloin pystytään jo paljon paremmin keskustelemaan siitä, vastaavatko tulokset odotuksia ja vastaako tehtävä sitä, mihin henkilö lähti mukaan”, Mikkonen valaisee.

Seurannan työkaluja ovat koulutus ja perehdytys

Työntekijän jalkauttaminen organisaatioon on nykyisessä työelämässä vahvasti kaksisuuntainen prosessi. Sen lisäksi, että uusi työntekijä perehdytetään tehtäviinsä, tulisi myös uuden työntekijän mukanaan tuoma osaaminen integroida osaksi organisaation toimintaa. Tämä asettaa edellytyksiä perehdytysprosessille. Tuttuun muottiin on suhteellisen helppo perehdyttää, mutta organisaation kokonaisvaltaista osaamista kartuttavat perehdytysprosessit vaativat jo luovuutta.

Perehdytyksen korostunut tärkeys liittyy myös siihen nykytrendiin, että työmarkkinoilla ei lähtökohtaisesti enää solmita elämänmittaisia työsuhteita. Rekrytoijan kannalta tämä tarkoittaa sitä, että osaajan saaminen taloon ei ole suurin haaste; todellinen haaste on osaajan pitäminen talossa. Rekrytointiprosessin kannalta tämä voi tarkoittaa esimerkiksi johdonmukaisen urapolun luomista organisaation sisällä. Osaavalle työntekijälle pitää pystyä tarjoamaan haasteita, vastuuta sekä mahdollisuuksia oppia uutta. Jos nykyinen työsuhde ei näitä elementtejä tarjoa, lähtee työntekijä todennäköisesti hakemaan niitä muista organisaatioista.

Kyse ei ole työntekijän itsekkyydestä, vaan työelämän paineesta: nykyinen työelämä edellyttää työntekijöiltä jatkuvaa kehittymistä. Lisäksi ikäsyrjintä alkaa yhä nuorempien työntekijöiden kohdalla, vaikka työelämään integroituminen ei ole helpottunut. Jos kolmikymppisen CV:ssä ei ala olla jo monipuolista ja johdonmukaista täytettä, alkaa työmarkkina-asemaa edustava jakkara huojua pahemman kerran.

Johdonmukaisen urapolun luomisessa auttaa perehdytyksen lisäksi myös tavoitteellinen koulutuskäytäntö. Useimpien tulkintojen mukaan työnantajan kannattaa aina tukea työntekijöidensä henkilökohtaista kouluttautumista. Tämä siitä huolimatta, että notkeilla työmarkkinoilla henkilökohtaiseen osaamiseen panostamisessa on aina riskinsä, kun haluttu osaaja voi helposti hypätä kilpailijan leiriin.

Saatat olla kiinnostunut myös seuraavasta artikkelista: Elinikäisen oppimisen avaintaidot – 8 taitoa, joilla pysyt kehityksen mukana

Lähteet:
Katriina Perkka-Jortikka – Yksi elämä – monta uraa (Kauppakamari)
Markku Kaijala – Rekrytointi
Haastattelu: Antonio Mikkonen, Opteam
Yle